李寧行政總裁張志勇近日透露，2011年李寧將投資1000萬美元，并與美國AcquityGroupLLC公司合作，進一步擴展美國市場。目前，這家位于芝加哥的品牌咨詢公司正在為李寧設計廣告，預計于今年5月份投放電視、平面媒體以及網絡媒體。而據李寧官方動靜，此次投入的1000萬美元主要用于開拓美國的電子商務市場。

 

　　運動用品業界獨立評論人馬崗證明了這一動靜。據他所知，除與美國本土的品牌咨詢公司合作外，李寧還將打造新的產品線，用于投放電子商務市場。

 

　　這樣，李寧的B2C電子商務現在又開始承擔起了新的角色：推進品牌重塑、把李寧打造成國際一流品牌。

 

　　業內人士評價，這預兆著電子商務已上升到李寧品牌發展的戰略高度，這應該是李寧擴展美國市場的“一個很大膽勇敢的嘗試”。

 

　　實在李寧嘗試B2C電商2008年已經開始，“做了三年，才做了1.4億，量不算大。但是其布局很好，線上線下關系處理得不錯，未來成長空間很大。”MSN shopping運營負責人王稀達對本刊記者表示。
磨合混亂

 

　　一切看來都很順利，但2008年6月份上線的李寧官方網上商城，卻讓林礪感到了B2C的復雜遠超預期。“固然已經花了8個月時間進行產品和市場調研，并考慮了良多不確定因素，但在官方網上商城上線時仍是遭遇了良多災題。”林礪對本刊記者表示。

 

　　2008年6月一個早晨，上海李寧電子商務有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產品將在李寧官方網站開始銷售，李寧電子商務部總監林礪決心信念十足。

 

　　但意外仍是發生了。僅有的兩名客服職員驚慌失措地沖進辦公室告訴林礪：當她們在同時應付50多人的在線詢價時，電腦死機了!

 

　　林礪堅決下令，盡快恢復系統，并讓辦公室里所有的人包括前臺接待員，都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。

 

　　但更為尷尬的事情仍是接二連三發生，倉儲及物流經理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時還能委曲完成，但當達到200單、300單后，他已經抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內，所有人都被突如其來的雪花般的網絡訂單嚇壞了，實驗性質的網絡銷售剛剛進行幾天就拋錨了!

 

　　已經上線，磨合竟然未能完成，后臺系統也陷入癱瘓狀態，這讓林礪大為光火。發貨停滯簡直就是場災害，面臨倉庫中堆積如山的包裹，林礪芒刺在背。這些糟糕的局面也引起了李寧首席運營官郭建新的留意，郭開始意識到，挫折在于電子商務挑戰了李寧既往的業務模式——之前專注于線下渠道的李寧是批發模式，而電子商務則是零售模式，整個運作流程、財務結算模式和物流系統均相差甚遠。

 

　　以物流為例，李寧超過6000個線下店鋪只需要通過一個發貨系統發貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務則要求三項能力均要同時具備，而且響應速度要更快。

 

　　而因為來自西藏、貴州等偏遠地區的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業務聯系，并具體了解每一個物流公司的比較上風，這種新業務模式也給李寧帶來了新的結算方式。好比單件物流跟批發物流的計價就不盡相同，針對個人的單件，銷售公司必需具備各種各樣的外部支付系統。以往銷售公司每月集中針對客戶開一次發票即可，但現在天天卻需要開具成千上萬張發票。對以往的財務職員來說，這是匪夷所思的事情。

 

　　這次磨合所產生的混亂，實在應歸結于預備不足。由于上電子商務初期，李寧一直把“低本錢、見效快”看得非常重。這不能不說是李寧上電子商務初期的一個失誤。

 

　　“實在絕大部門B2C，都極重營銷，但在內部治理和供給鏈運營上則投入甚少，這也說明良多傳統企業上電子商務都有空手套白狼的心態。這樣的B2C好似漏斗，上面大價錢注水，下面四處漏水，只要上面一斷水，下面洞又沒堵上，客戶就流光，也就結束了。”王稀達對記者分析說。

 

　　流程再造

 

　　面臨早期網店上線時的各種突發災害，林礪進行了深刻的自我反省，她細致羅列了各種改進服務效率的方法，好比如何高效應對顧客詢問。

 

　　因為網店產品品類超過600種，每個細分品類還分數十種顏色和尺碼，在銷售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不犯錯。在林礪力促下，李寧終極采用了射頻自動識別技術以及大量自動化設備，只需將網上天生的訂單導入企業的數據信息系統，倉庫接收到訂單信息后，就會有專門的工作職員利用特制的終端設備進行自動化操縱。

 

　　林礪還知道，她必需讓自己領導的電子商務部分發生脫胎換骨的改變，甚至說要變得不像李寧。她的方法是，重建業務流程：從既有的供給商中篩選出合適的即時供貨商，與之溝通需求，依照季節和選定的存貨單元重新組織原料采購，讓代工廠做到最低起訂，彈性出產，火速交貨。“網絡周轉速度要快得多，網店要求現貨制，交貨周期最好能縮短為7到10天。”

 

　　林礪表示，“在互聯網時代，消費者難以理解，為什么一件在實體店能看到的貨品，在網上卻要等這么長時間才能拿到。”

 

　　而按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設計師會在秋季展出下一個年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，這樣線下經銷商的采購員可以提前半年訂貨，“線下是半年訂一次貨，而電子商務需要一個月訂一次貨，這需要我們和代工廠做好溝通，更需要李寧的設計部分等更協調快速地配合”。

 

　　除了交貨周期，讓林礪憂心忡忡的還有基礎舉措措施平臺的搭建，好比訂單流、物流配送如何保障，這占據了她相稱多的時間。

 

　　“我們至今還面對著物流方面的挑戰，去年王老五騙子節的時候，因為訂單暴增，我們的發貨碰到了很大的難題。”林礪對本刊記者說，跟著規模的擴大，我們仍舊需要持續的物流方面的投入和各個系統的進級。據悉，在去年王老五騙子節促銷之前，淘寶網上的李寧天天網上訂單是6000~7000單，但在11月11日那天接了9萬個訂單，這就給下游的物流端帶來了巨大的壓力。

 

　　傳統企業進入電子商務要把原來的流程重新再造，由于那個系統是服務于線下系統的，不然所謂線下的上風將難以施展出來。

 

　　現在，跟著流程再造的深入和持續的基礎舉措措施投資，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日投遞服務，對全國100多個城市可提供貨到付款服務，并為網購消費者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林礪但愿李寧能夠引領一股體育用操行業購物方式的變革潮流。

 

　　“時至本日，我們的電子商務財務治理和相關部分的協調能力正在晉升，未來，我們電子商務的主要工作是向精細化、數據化治理轉型，這將是我們的核心競爭力，也是其他企業難以模仿的地方。”林礪說。

 

　　而1000萬美元投資之后，電子商務對于李寧來說已不只是一個網絡渠道，“我們已經邁出第二步了，開始承擔李寧的品牌塑造、直接與消費者接觸、與線下渠道對接的責任。”林礪決心信念滿滿地表示。
借船出海

 

　　2007年，李寧公司只是想找一個懂互聯網的人來做數字營銷，根本沒有打算成立電子商務部，但一場談話改變了李寧電子商務的節奏。

 

　　“我之前的工作是賣虛擬的產品，但是我對網上什物交易非常有愛好，談著談著他們覺得應該讓我嘗試一把李寧電子商務。”在負責李寧電子商務部之前，林礪曾經負責過掌上通達的手機增值業務，也在新浪無線事業部、盛大做過。

 

　　這個意外的禮聘使得李寧成為了第一批試水電子商務的傳統企業。但如何切入又成了只擅長線下渠道的李寧眼前的一大題目。

 

　　“剛到李寧，領導批準我兩個月不做任何事情，我整天看大家怎么工作，和中高層聊天，問他們最基本的題目，請教他們李寧電子商務該如何規劃。”林礪比較直接，最簡樸的題目也敢問，一度引起同事懷疑：怎么請來了一個對服裝一無所知的人來做李寧電子商務呢？

 

　　林礪沒有給自己太大壓力，也很享受公司高層沒有施壓的工作狀態。“兩個月的摸底基本讓我心里有了數。”

 

　　傳統企業做電子商務，常規的做法是自建一個官方的網上商城銷售自己的產品，但是對于從零開始的李寧來說，在對電子商務市場還沒有經驗和感覺的時候就大筆投入，風險是很大的。

 

　　“在至公司做事，首先要快速低本錢做出成績，才能讓大家留意你做的事情;假如一開始就要大投入，大家肯定要很快看到效果，沒有效果之后項目壓力就非常大。”在隨性的環境之下，林礪的頭腦依然很清醒。

 

　　林礪決定借船出海，“這個想法主意緣起一項市場調研。”林礪表示。

 

　　2008年初，在涉水電子商務之前林礪和同事做了一項調研，結果顯示，淘寶上的李寧產品網店已達700余家，而2007年李寧產品在淘寶上的銷售流水已達5000萬。同時，截至2007年底，淘寶網注冊會員超過5300萬，且還在快速增長。

 

　　“我們切入電子商務也是由于在調查中發現，李寧的目標客戶群和互聯網群體是吻合的。另外，到2007年年底，李寧網上開展B2C的環境已經成熟。2007年中國互聯網B2C電子商務市場的市場規模達到52.2億元人民幣，較2006年增長33.5%。”李寧上海電子商務有限公司總經理林礪接受本刊記者采訪時說。

 

　　面臨這一自發形成的網上渠道以及日益成熟的市場環境，李寧決定主動出擊。“網上銷售價格體系不規范的局面必需改變，必需從線上的和線下同一消費者對李寧的品牌印象。”林礪說。

 

　　與報喜鳥請來雅虎中國前總裁田健轟轟烈烈進入電子商務領域比擬，李寧踏上電子商務這一步的確邁得無聲無息：2008年4月，只開了一個淘寶商城上的直營網店。放低姿態有時候好處良多，淘寶對李寧這樣的傳統品牌商入駐雙手歡迎，給了李寧很多免費的推廣。

 

　　結果，李寧電子商務部很快引起了高層的好奇：沒給任何推廣用度和支持，三四個人，第一個月便做了50萬元。

 

　　林礪的第一個目的達到了，先以小成績博得公司對電子商務的正視，讓電子商務這顆幼芽沒有在高壓下早衰;接下來林礪的四肢舉動放開了些，她開始做第二件事情。

 

　　我們不能面臨這么多家沒有授權的網店視而不見，林礪告訴記者。但假如一家一家去談判會累死，她的做法是抓大放小，先“招撫”幾個大賣家，給他們供貨，甚至可以幫他們代發貨，而且對他們做專業培訓。

 

　　林礪的以小博大的策略再一次起到作用，其它網店紛紛要求成為李寧網上的代辦代理商和經銷商，成為李寧網上零售的“正規軍”。

 

　　“我們和他們是雙向選擇的過程，但成為正規軍顯然會獲得更多的資源支持。但這都不是主要的，實在做電子商務樞紐看誰的貨周轉快，而這又離不開需求猜測，猜測不準，貨就會滯銷積存。作為品牌廠商，對消費者和對商品的深刻理解是我們的核心上風。”林礪對記者表示。

 

　　而大C的核心上風是對網上營銷非常專業，在700多家李寧產品的網店里，能成為第一批獲得授權的品牌網店的古星，自有各自的絕活兒。他們對淘寶的規則爛熟于心，他們知道良多能讓產品在消費者搜索時排名靠前的辦法，他們可以將細節服務做得很好，“從10點到24點，我們對消費者的每個題目都有問必答、彬彬有禮”。

 

　　最特別的是，林礪沒有把代辦代理商和經銷商分級別，而是采取扁平化策略，讓所有的網店都直接對李寧電子商務部，這樣就避免了一級代辦代理商下面的代辦代理商互相竄貨。“新舊產品都可以賣，但破壞價格體系是不可觸犯的底線，一旦發現二話不說開除出去。”林礪又一次捉住了傳統品牌企業做電子商務最擔心的題目。

 

　　而且為了統一平臺下的多家店不互相惡性競爭，林礪對他們實行差異化定位：有的店專賣折扣產品、有的店側重女性產品、有的店側重賣包。另外，李寧還按照庫存分配模型，對古星們的庫存進行分配，保證他們不超賣，也不缺貨。